1978年12月18日
党的十一届三中全会召开
作出实行改革开放的伟大决策
为中国带来伟大的历史性转折
40年后的今天
2018年12月18日上午10时
庆祝改革开放40周年大会
在人民大会堂举行
习近平出席大会并发表重要讲话
1978-2018
华立与改革开放一起走过四十年
从作坊工厂到产业生态
从余杭小镇走向世界
从单一产品迈向多业并举
我们是改革开放的
见证者、参与者、实践者和受益者
岁月不老 初心不改
回望40年
我们向改革开放致敬
我们向共同拼搏的奋斗岁月致敬
我们用行动践行：奋斗是最好的感恩！
▲2018年12月18日，华立集团党委组织现场学习会，致敬来时路、奋斗新出发。
48年华立的发展史是一部跌宕起伏的创业史，也是一部与改革开放同频共振的奋斗史。拼搏的岁月有你、有我、也有他。今天，作为全过程见证、参与和带领华立乘着改革开放的春风奋斗至今的华立掌门人老汪，向我们口述改革开放40年岁月中的故事，从企业成长的视角讲述改革开放的伟大成就，一起来看。
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2018年是中国改革开放40年，是华立创业48年，也是我本人与华立相伴的第40年。匆匆岁月恍如箭，地转天回四十年，这40年是中国从“一穷二白”到全球第二大经济体的四十年；这40年是华立从“作坊式”工厂到跨国经营的四十年；这40年也是我人生激情奋斗的四十年。四十年伴随着时代脉搏而动，在一浪高过一浪的浪尖“行走”，在改革开放中仰望星空，在风雨兼程中脚踏实地、坚持到底。
我是1978年9月以技术员的身份，在余杭仪表厂第一次招工考试中，通过考试进入华立的，然后根据考试成绩的高低分配具体工作，30多人被录取，但技术员只有三位，我是其中之一。当时，华立还处于仪表开发初获成功、进入小规模化生产电能表及成套产品的粗放型工厂阶段。
那个时候，在杭州余杭镇这个小地方，根本感觉不到改革开放的氛围。“工业学大庆，农业学大寨”，每次开会都是这样的，誓师大会、动员大会。企业什么东西都是要计划的，煤、水泥、钢筋，全部都要按计划供应的，老百姓生活需要的鱼、肉、米、油、香烟、手表、自行车、缝纫机也全部需要凭票的。
改革开放初期，中国“一穷二白”，不但物资短缺，而且质量也不行。拿华立自身来说，在这之前，只是一个用毛竹棚搭起来的小作坊，“一套班子两块牌子”，一方面做一些以毛竹为原料的低附加值的竹制品，另一方面“摸着石头过河”般的生产少量小火表。这也是那个时代中国大部分企业的面貌，没什么严格要求的门槛，好比我们一个生产扫帚的小厂也能生产电能表，当然产品质量在客观上很难保证。
朱镕基同志任国家经委副主任后，他牵头下文件要整顿中国的工业，质量要上台阶，管理要上台阶。针对产品质量差的现状，出台了要求很多产业实行生产许可制度的政策，国家设置了准入门槛，也标志着企业做产品不是想做就能做了，得先拿到认可的生产许可证。
1981年的时候，全国有78家电表厂，哈尔滨电表厂、上海电度表厂、杭州仪表厂等，都是国字号的老大，我们那个时候还比较差，是倒数第10名左右，生产小火表。尽管当时量很小，但是作为厂里的一个主导新产品来做，也是未来的发展希望。当得到“生产许可证”考核这个消息后，厂里的领导们感到非常紧张。
生产许可证条例有砖头一般厚，里面有180多条，我们能够符合的条款，不到十分之一，90%是不符合的。工厂性命攸关，如果最迟至1982年底前不能拿到生产许可证，就面临关门大吉。
现在回想起来，这件事也称得上是华立发展史上“生死存亡”的一件关键大事。如果继续只生产竹器、扫帚肯定是没有前途的，所以横竖都是死路一条，我们就想拼拼看。从1981年初起，全厂就进入了临战倒计时状态，从11月份起全厂干脆实行停产整顿，迎接电能表生产许可证考核，翻天覆地的变化就是从那个时候开始的。我们把旧厂房的毛竹棚拆掉，然后征地，按照许可证要求筹资建造新厂房，自制或者购买新设备。
我当时是在技术科工作，领导交给我的任务是组建全厂第一个中心试验室。因为生产许可制度明确规定，工厂必须要有一个中心试验室来对产品进行全面的型式试验，而且要有哪些设备，可以检测哪些东西都需要一一俱全。我负责筹建中心试验室，完全从零开始，两眼一抹黑就开始干了。
几乎整整两年左右的时间，我们没有一天休息，每天都在工作。上午八点上班，晚上十一二点回家，有时候干到凌晨一两点钟。那个时候既没有加班工资，也根本没有奖金的概念，完全是大家团结攻克难关的干劲。
1982年12月，检查组的人来了，他们吓了一跳。因为在整改之前他们实地看到的是个毛竹棚小作坊，还打了个大叉，当天就走了，以为我们肯定无法达标。结果，这次再来，看到的面貌让他们花了一个星期的时间逐一验收并且顺利通过了，而且我们还是以比较高的成绩通过许可证验收的。当时，全厂上下欢欣鼓舞，还手工做了大海报，“热烈欢呼余杭仪表厂获得全国电度表产品生产许可证”，并且对夺取胜利的员工进行了立功表彰，我当时是被授予二等功荣誉。
我想，这也正是每一次改革都伴随着困难和机遇的真实写照吧，也正是因为这一次的生产门槛改革，让当时的余杭仪表厂痛下决心完成自我改造，把握住机遇，迎来新的发展。如果没有当时这个生产许可证制度的出台，也许今天我们早已不复存在了。没有这个压力，我们不可能如此团结一致、力出一孔，誓死拿下生产许可证；也不可能在短短的两年时间内将一个破破烂烂的手工作坊改造成一个初具规模的工厂。这些真人真事也塑造了华立的精神财富，勤俭敬业、团队至上、超越自我的华立人精神就是这样在创业之初的实践中得以塑造和传承。
曾记得华立在改革之初搞了一个超定额计件工资。即厂领导把每一道工序都定额化，比方说一个工人，正常情况下一个月生产300个螺丝钉。为了提高生产效率，工厂制定了一条规矩，一个月做到300个螺丝钉，发基本工资；如果做不到，就扣奖金；如果超过了，按照超额数量发奖金。
结果，因为这个事情我们工厂被点名批评，说我们是走资本主义道路，违背了当时的国家政策，再加上当时发生了一件事：厂领导未上报县二轻局批准，擅自决定在厂门口的立柱上装了两个壁灯，违反了财政制度，所以工厂领导也受到了党内处分。一直到1980年8月14日的《浙江日报》专门给我们刊登了专版报道，肯定和推广了余杭仪表厂所搞的“超定额计件工资制”是一种提高效率、鼓励劳动致富的改革方法，才算是给我们“平反”了。
另外，当时如果厂里有客人来，因为当时的财政政策是不允许列支经营费、招待费的，没有招待费用，厂领导就把客人领到自己家中，从工厂食堂多拿几个菜回去，什么红烧狮子头、红烧肉，然后家里也多买点菜，就在家里招待客人了。当时我在技术科，如果有客人来，我可以去申请一张客餐券，这样我在食堂陪客人吃饭的时候，可以多拿一个菜。
从20世纪80年代开始，国家开始实行计划双轨制。拿华立生产电能表来说，如果计划1980年生产40万台电表，那么生产这个数量所需的钢材、钢板、矽钢片等原材料，都能按照计划价格拿到，然后再按照计划价格出售。但实际上，我们可能要生产100万台，那么，还有60万台怎么办？这就需要自己去想办法解决。那我们只能通过关系去找计划外价格的原材料，计划外价格有高有低，为了降低成本，我们总得要去找一些价格比较低的东西。哪里能找到价格比较低的东西呢？这些都掌握在北京专门管理原材料的部委的生产计划司手中。所以，那时我也经常跑北京，了解资源信息，不像现在互联网啥都透明。到现在，我对北京最熟悉的还是从北京火车站沿着长安街到木樨地、三里河、月坛北街、百万庄这一带，因为当时部委的人工作和居住基本上集中在这几块地方，那时为了找计划外的原材料指标，我经常往那里跑，北京的其他地方我就搞不清楚了。而且那时去北京，没有出租车，公交车很多地方都是不到的，很远的地方，我们都是走去，哼哧哼哧跑去找人家，一路全靠问，不像现在可以网上搜索，当时有些地方不熟悉，还跑了很多冤枉路。
1982年8月，国家商标法颁布了，厂长派我去北京国家工商总局办商标注册。原来我们工厂只有一个YB图形的厂标，一直想给自己生产的产品取个商标名字——华立。为什么取名华立？因为在当时，日本的电视剧《排球女将》很热，片头上有个广告——日立，影响非常大。所以我们就想，日本有日立、中国有华立，然后图案用了“HL”外加一个圆圈。甚至后来，在1986年华立第一次品牌推广的时候，我们还举办了“华立杯”中日女排名人赛，陈招娣、张蓉芳、孙晋芳、曹慧英等女排名将以及当时号称“东洋魔女队”的日本排球女将在华立联合签名的排球还珍藏在华立的档案馆里。
回到去北京注册商标的事，领导说要快，坐飞机去。生平第一次坐飞机，我是激动了好几天。坐飞机第一我要去找领导签字开介绍信，当时坐飞机，需要县团级以上政府部门开的介绍信才能去买机票，我找到一个副县长给我开介绍信。第二件事，就是换粮票。当时买东西都是需要票证的，如果没有全国粮票，我在北京就没有吃的了，这就需要把浙江省的粮票换成全国粮票。这是我第一次坐飞机。那个时候坐飞机的人很少，很多都是干部。飞机上的杯子我从没见过，轻巧又透明，其实就是现在的聚氨酯塑料杯，估计是进口的。我喝完饮料后就偷偷地放到包里，一直在家里放了好几年也舍不得用。
这段在改革之初的故事，虽然有因一开始的冒险被打压，但也在改革越走越清晰的路上得到澄清和鼓励。对于企业来说，在“冒险”的过程中也锤炼了我们的行动力，勇于坚定目标、咬住青山不放松，一股劲去大胆做。
在改革的道路上，国家经常发文件，说这个不需要批了、那个改了，这在当时都是很新鲜的事情，相比以往什么都是需要审批后才能干事而言，这简直不可思议。
改革之前厂长是没什么权力的，招工要批，核定工资那更不是享有的权力，加工资还“背靠背”。比方说，上头下来通知说你车间有两个人可以加工资，可能是加一级，也可能是加半级，那么加谁呢？就开始斗来斗去了，为了半级工资，很多人斗得不可开交。当时华立实施超定额计件工资不但获批了，而且还给予充分肯定。我们也是稀里糊涂，到底这个是行还是不行，反正我们对工人就是实行超定额计件工资。
工效挂钩我记得是1984年，工资跟利润联系在一起。整个企业的利润完成多少，这个企业的效益工资可以拿多少。1987年，华立是余杭第一家实行投入产出总承包的企业，我们与政府还签了约，承包协议规定的非常详细，即每年你投入需要多少，产出是多少，利润是多少，你的绩效工资是多少，然后是你们领导班子的奖励是多少，一签约定了十年。
我是1987年4月正式被任命为厂长的，也算是临危受命，当时因为电能表整个行业盲目扩大生产规模，出现供过于求的局面，产品滞销、收入减少、人心涣散、很多员工纷纷要求调离，企业处于困境。那时承包合同没有人敢签，我是搞技术出身的，财务我不懂，甚至连财务报表也看不懂，但是我胆子比较大，一看实行承包之后，会有很多自主权，我当时就签了。
实行党委领导下的厂长负责制，我认为是生产关系的调整、解放生产力。厂长的权力放大一点，比方说奖励定总额，厂长可以自己分配；给职工加工资，厂长自己可以定了;还有技改投入，厂长可以做主了；人不够可以调人进工厂……按照以前这些都需要一级级去审批。我认为这个改革很重要。第一年承包任务我们就完成了，后来也都是超额完成的。
现在回想，如果当时我有所顾虑，不敢签的话，估计也没有现在这个版本的华立故事了。其实，浙江的很多从国营、集体、乡镇企业转制而来的民营企业在体制激活中，都或多或少有过这样的经历，这也无形中在老一代浙商群体中形成了“敢为人先”的创新精神。
当时电能表大量都是单位采购的，而且大多认准的是一些老牌子电表，对于华立这样起步不久的行业新企业很难拿到订单。但我们发现，在机械行业非常保守，传统计划经济色彩非常浓厚的当时，几乎所有的电表厂都很少有销售部。每年按计划生产出来的电表，一部分按照机械部的计划卖给电力部门，这个一般归大厂，我们是轮不到的；还有一部分算是照顾像我们这样的小厂，卖给物资部的五交化公司。
华立这样的小厂，根据五交化指定的规格数量，只要做完产品发货到五交化仓库就行了。五交化系统全国每年开两次订货会，上半年一次，下半年一次。我们厂里当时只有一个供应科，这里有三个人管销售的：一个人拎着皮包去参加订货会，皮包一拎一圈转下来，有多少订单接下来就可以了；还有两个是管发货和计划的，反正整个供应科就这么三个人负责销售，大部分人主要还是负责采购原辅材料，这是重头，有生产计划如果买不到价格便宜的原材料那工厂也是死路一条。
我当时就想，我们品牌不如人家响、信誉也没人家好，如果只是采用这种销售模式下去，绝对拼不过别人。从来没有人主动向用户去推销产品，那么，我们华立可不可以改变一下方法，去主动推销呢？
为此，我们开始面向全厂挑选销售部人员，包括车间职工。只要你愿意跑外面、出差都可以来报名，结果招了一批在厂里有点能说会道、也愿意出差的职工。那个年代人们都是不愿意出差的，不管工人还是干部。我们工厂在杭州余杭镇上，职工都是本地人，最远的，从家里走到厂里也只要15分钟。他们习惯早上拎着4个空热水瓶到工厂来上班，热水也习惯到工厂来打，衣服也要拿到厂里来洗，自行车坏了也要拿到厂里来修理，中午也是回家吃饭的，下班后去菜场买菜回家做饭。当时就是这样的生活方式。
1988年，我们成立了销售部。销售部成立以后，就是皮包一拎，分割片区，你往东北走，你往西南走。一个月之后回来了，还真有几张订单，看看情况还不错，除了五交化每年两次的订货会之外，我们还有额外的订单了。实践让我们感受到这是一条路子，一定要去主动推销，主动去跑。
但是随之也发现了一个问题。那些转了一圈，一个月回来之后，又不积极出去了。当我在厂门口看到他们，他们总是说出差很折腾的，刚回来总要休息休息。我当时就觉得这样子搞下去也不是长久之计，后来我们就萌生出在外地设置办事处的思路。通过办事处，让销售人员服务到客户家门口去，销售人员平时待在办事处，这个办事区域就归他负责，他就天天跟客户打交道。
在电度表行业内，我们是第一家在外地设办事处的。我们第一个办事处设在广东，一直到现在为止，我们广东的市场占有率仍非常高，也就是从那个时候开始的。而且广东是市场经济发育最早的一个省份，也是最早打破计划经济的地方。广东的市场经营理念，给我们很深的触动和影响。印象最深的一次，我们去拜访一个广东的客户，他们请我们吃饭，这在当时简直很奇怪，居然有客户请我们吃饭！在交谈中了解到，我们是合作伙伴，既然你来了，我要尽地主之谊，一定要请你吃饭。尽管你是卖家，我是买家，我也要平等对待你。这个和我们原来的思想完全不一样，这给华立后来的共识、共创、共和、共享核心价值观奠定了思考基础。
后来跑广东的人多了，我们在广东办事处的人也多了，这些人回来，无形之中就影响了我们的企业。慢慢全国都有办事处了，包括售后服务、接订单、仓储、接收回款，实际上就是地区分销公司。这为华立在“弯道超车”发展上奠定了有力基础，当同行反应过来时，我们已经通过“领先一步”的布点，在全国的网点均已成熟运营，实现了“一招先”抢占市场。在1993年的时候，华立在全国电能表行业中排名首次获得第一。尽管在技术、工艺上我们持续改进，但是我们在机制、在经营观念上已实现领先。这也是特殊时代的产物，那个时候，只要有一招领先，做别人没有做的事，就可以吃遍天下，到现在的新时代，这样的创新远远不够。所以说，每个时代都有每个时代的规则和“英雄”。
应该说，改革开放的对内改革让中国很多企业在改革的外压之下，摆脱了产品的作坊式生产，从粗放型向工厂化迈进，有了机械化生产设备、有了生产流水线、有了品牌意识、有了自我创新意识……继而实现自身新的发展。
1985年下半年，国家宏观经济紧缩，当时有个副厂长，去上海接了一个给别人品牌代加工的活。在开厂长办公会议的时候，厂长说没办法，如果这个活不接，工人就发不出工资了。会后，我去车间走了一圈，看到到处贴着别人标牌的产品，心里感到很悲哀但又无力呻吟，这是我进厂后第一次流眼泪。所以，在我当了厂长之后，坚决反对贴牌，“我们再苦，也要咬紧牙关”。
当时，我们考虑的是不要在电表一棵树上吊死，要学会“鸡蛋放在不同的篮子里”。现在回想起来，不得不承认，只要出发点是好的，只要坚持下去一定会迎来机遇。那时，正巧杭州洗衣机厂引进日本松下的技术，但日本人不肯把生产电机和定时器技术给我们，非要原装进口。当时华立也困难，我常跑省计经委，去问他们有什么东西、项目可以做？突然有这么一天，他们告诉我，杭州引进松下之后，定时器这个东西需要找国内企业去开发替代进口，你们不是做仪表的吗？这个你们可以去尝试研发做，到时候做出来就可以给国家节省外汇。
一逮到机遇，我就马上组织小组去做解析，当时根本不知道定时器内部到底是怎样的构成，就把这个东西全部拆开，一个个零件进行测试模仿。最终我们花了3个月时间，把它做出来送到洗衣机厂去测试。再后来，我们为此还专门建了一条生产线生产定时器。虽然定时器生产了几年就不做了，但这件事为当时的华立注入了强心剂，堪称“雪中送炭”。这说明，我们除了做电表，还可以做其他的产品，这也从另一方面倒逼华立开始跳出单一生产、进行多元化生产。
1988年，我们与意大利人合资，搞了一个在当时属于高科技的铜箔板。后来，特别是邓小平同志南方谈话之后，全国经济一片火热，我们确实脑子有点热了，以“华”字开头命名，先后筹建了八家合资企业，企业名称取为：华立通、华立达、华立昌、华立盛、华立鹏……简称“通达昌盛、丰鸿鹏翔”，也被员工称为“华立八大金刚”。我们第一次搞多元化，什么赚钱做什么，最多的时候，我们涉足了12个领域，老百姓吃穿住行都有涉及。
当时余杭本地有个啤酒厂倒闭了，这个厂在余杭闲林有四五十亩地，厂房就一直闲置在那里，在政府的要求下，我们对其进行了兼并。后来有人跑来告诉我，《杭州日报》上刊登了一则消息，浙江省地质大调查，在闲林发现了优质泉水水源。你们不是刚好有个厂房在那里么？矿泉水5元钱一瓶，水都是从地下打上来的，不要钱，包装也只要几毛钱，这个真的是暴利。我一听好像说得也有道理，然后就派人去调查研究，一冲动投资办了“太一牌”矿泉水厂。
对于这个项目，我们从1993年开始做，彻底清算是1997年，折腾了四年最后是一分钱都没有赚到，还亏损了4000多万元。整套设备我们是进口的，花了200多万美元，后来是无偿赠送给四川南充扶贫了。在失败后我们分析为什么矿泉水做不好？后来才知道哪有这么简单，广告费用、渠道费用比生产费用高很多！它的真正成本是在渠道和广告上。
那个时代的盲目扩张真得是五花八门，每天都有很多人拿着项目来找我们。且不论项目的好坏，关键是我们没有专业人员。每搞一个项目，都是公司里的元老，拍着胸脯说，我去，我对企业绝对忠诚，一定能把项目搞好。等到实践之后把企业搞砸了，就陷入尴尬的局面了。
在1995年的时候，我们进行了全面盘点，我们虽然做了12个行业，但大部分都是亏损的，高负债、高投入的外延式扩张，摊子过大、战线过长，滑向盲目扩张的“陷阱”。再加上1995年国家宏观调控，这也是我们国家改革开放后，比较大的一轮调整。首先出现的就是银根紧缩。当年下半年，我花了半年时间全国跑，感觉整个市场好像不是简单的银根紧缩，似乎有一点不一样，但我又搞不清楚这是什么原因，强烈地危机意识油然而生。
1996年上半年，华立的资金链已经极度紧张了，董事会作了一个重大决定，不能拖、也不能等，一定要主动调整。关停并转售，壮士断腕、回归主业。这就是华立历史上的“优化战略、缩短战线、集中力量、扶优扶强”的九五经营战略。至今，当时的12个行业，只有新材料和仪器仪表延续至今，并成为华立“一主两翼”的两翼产业。实践也证明，我们及时踩刹车、断臂求生是对的。因为与我们同时代的多元化企业，当时想等等的都已经全部倒下了。像余杭的临平绸厂、天虹集团、百事泰集团在当时都非常有名，后来也都全军覆没了。
尽管1995—1997年是个大的调整，但是我们整个公司的经济运营并没有停下来，而是继续保持增长，这个时候最明显的特点，是经济运行质量提高了。1998年，我们整个集团销售利润率第一次超过10%。这一次的调整，我们活下来了，也总结了很多教训，提出了“多元化的十大教训”，悟出了很多道理。这是一个企业从幼稚逐步走向成熟的过程，企业不可能不犯错误，但是企业不要去犯那些承受不起的错误。
要说第一次多元化经历最大的教训，是一个企业可以多元化投资，但绝对不可以多元化经营。华立第一次多元化扩张就是典型的多元化经营，都是我们自己动手，从头搞到尾，也不顾管理半径、内部人财物的专业匹配，更没有进行以战略为导向的全面调查分析。这为后续华立静心思考“多元化投资、专业化经营、差异化管理”的母子公司管控，以及第二次以战略为导向的多元化扩张提供了研究样本。
在华立断臂求生，巧抓国家“两网改造”市场机遇、快速做大主业并使得企业逐步恢复活力后，华立开始寻找更大的发展空间和机会，在那个年代，每个企业都想着做大、做强。2001年，中国正式加入WTO，标志着中国的产业对外开放进入一个全新的阶段。华立也在这样的历史背景下，在完成了原始资本积累后，提出了“创全球品牌、树百年华立”的愿景。
2000年前后，我们制订了一个未来的发展规划，第一，我们的企业要成为一家国际化的公司，实现资源配置全球化；第二，我们一直想寻找替代已经遇到“天花板”的仪表主业。那个时候的思路就是觉得仪表生产基本上已经到头了，一年做到一二十亿元，已经非常了不起了。
当时有两种意见，一种说要做IT，我们华立是做仪表的，毕竟跟IT有点相关；还有一种，要做医药，认为有人就要吃药，医药行业前景只会越来越好，两种意见相持不下。相持不下只有投票表决，结果一半对一半，最后一票在我这来决定，后来我说，不管IT也好，医药也罢，现在只是局限在从表面上来分析好坏，真正哪个比较适合华立，只有试过才知道。所以就出现了历史上逗趣的一件战略抉择之事。当场我们定下来一个方案是两个都做，但是有个前提，每个项目的止损值控制在2亿元，超出这个数字，我们就不做了，这是华立当时冒险可承受的范围；同时，以最长5年时间为实践期，到期后以结果来定未来核心主业。
说到医药布局，我们和医药结缘还有个故事。华立在1999年借壳重庆川仪后，开始寻找新的产业增长点，由于重庆当地有大量青蒿原料，当地科委向华立推荐了青蒿素这个产品。过去治疗疟疾，都是用奎宁、氯喹这些化学药，成本便宜，但是很快就会产生抗药性，非洲很多人得疟疾死亡，大多是由于抗药性，西药对他们没效果了。而20世纪60年代中国人发明的青蒿素，治疗疟疾有它特殊的效果。现在说中国医药行业对全世界有一个半贡献，一个是青蒿素，半个是黄麻素。
虽然从商业的角度来看，华立这么多年来在青蒿素产业上并未赚得盆满钵满、甚至在很长一段时间内还是“亏损”的，但从铁肩担道义上来说，这是华立践行责任情怀的生动故事。尤其在华立助推青蒿素产业化、走向全球过程中的幕后故事有很多。诸如，在说服世界卫生组织禁用西药治疗疟疾，改用青蒿素替代之事上，我们与世界卫生组织谈了三次。当时世界卫生组织是偷偷来的，跟卫生部也没有打招呼，直接找我们对话。他们一方面知道青蒿素是个好东西，治疗疟疾的传统西药已经不行了，想用这个替代。但是，他们顾虑的是，一旦替代，我们能不能保证产业化，能不能满足全世界2亿疟疾病人的需求量。如果不能保证，他们就很棘手，所以他们很慎重。于是，我们请他们到华立的重庆酉阳种植基地去视察。当时，从重庆市区到酉阳县这条路是在高山峻岭中的，很危险，我们当时在种植基地的人，大部分都有过翻车的经历，都是九死一生的。世界卫生组织的人跟我们去看了之后，吓得半死，回来跟我说，你们能否买一架直升机，下次来是绝对不敢坐车去了。最终，华立让WHO确信我们的青蒿素种植原料能够满足全球的需求（当时全球需求标准为年产200吨）。2004年5月，WHO将青蒿素类药品由二线用药提升至一线用药。
但后来世界卫生组织制订的青蒿素用药标准，全世界只有跨国医药巨头诺华公司一家达到，简直就是为它量身定做的。慢慢地我才搞明白，世界卫生组织全球疟疾控制6人小组，其中诺华出来的人占了3个，标准就是由他们制订的。而我们是全世界青蒿素最大的原料供应商，我们的产品却被拒之门外，这明摆着不公平，明摆着要我们只做原料供应商，所以我宁可青蒿烂在仓库也不卖。诺华也马上到世界卫生组织告状，说我们垄断原材料。
2006年我直接跑到日内瓦，在世界卫生组织与对方交涉，他们一开始说的话很难听，说什么中国人搞垄断，瞎搞不讲信誉，破坏市场。我就回击触动他们的背后利益链事实。不光是我们，法国的赛诺菲、比利时的企业，都反对这个政策，这个政策中的标准导致只有一家企业能中标，这难道不是垄断吗？我说自己这边要求不高，不希望自己仅仅做一个原料供应商，我们也要直接做成品，而且我手中的制剂产品不比诺华的差。
反复多次沟通后的结果是双方妥协。世界卫生组织承诺以最快的速度，给华立进行欧盟认证，如果能通过认证就可以进入采购目录，可以进入全球采购体系，这样就能与诺华平等竞争了。但是这个程序很复杂，从第一代“科泰新”到第二代“科泰复”，2008年12月“科泰复”组份（双氢青蒿素+磷酸哌喹）被列入全球基金（GF）药品需求目录（EOI）；2009年8月，“科泰复”组份被WHO列入抗疟药用药需求目录（EOI）；2010年3月，“科泰复”组份被WHO列入抗疟药用药指导目录（Guide Line）；2018年11月，华立旗下昆药集团与比尔及梅琳达·盖茨基金会签署“科泰复”（双氢青蒿素磷酸哌喹）世卫预认证合作协议，标志着在PQ之路上又迈进一步。
2002年以后，我们陆续收购了昆明制药、武汉健民等医药企业。我当时也定下一个原则：把企业当做产品，随时能实现脱手。如果不做医药、选做IT时，医药企业可以随时买卖，所以就选择收购上市公司，便于灵活脱手。到了2005年的盘点时间，当时华立IT也不能说做得不好，但相比较医药来说差一点，医药的成果更显著。从数据上来看，2005年的时候，医药已经做到30多亿了，而IT这块规模不及10亿，且不断地持续投入超过大家的预期；从文化基因来看，华立是一家从计划经济时代完整延续下来的传统企业，而IT是一个新经济行业，两者与生俱来的文化基因、行事风格也千差万别。作为民营企业，资源毕竟是有限的，所以我们要及时刹车，把有限的资源聚焦向有更大潜力的医药倾斜。2006年初，我们把医药调整为华立未来发展的核心主业，2007年华立医药板块总销售额突破40亿元，大大超过了原来的仪表主业，实践也表明取舍显效果。
医药尽管进入门槛比较高，不像IT、进入两三年就可能成长为一家明星企业，而医药需要的火候也比较长，需要不断整合和优化，其中有很多门槛。但是，一旦你站住脚，相对来说会比较稳定一点，也适合像华立这样讲究稳健发展的企业，慢一点不要紧，但是我要稳，一步一个脚印地走好。在经历众多苦头、伤筋动骨之后，华立的经营思想也渐渐从做大、做强向做精、做长转变，从活下来到活得更好、活得更有意义去努力，最终实现“成为一家受人尊敬的百年老店”梦想。
当华立还是一家从事电能表生产企业的时候，对于市场非常细分且容量不大的电能表产业，我们早在90年代初就试想着开拓国际市场。90年代初华立开始将电能表面向国际市场销售，只不过当初只能通过外贸公司，也没有自己的品牌。1995年我们获得了自营进出口权，组建了国际贸易部，开始以自主品牌在国际市场上推销产品。到了90年代末，我们觉得这种模式也越来越难，因为即使我们产品的性价比非常好，但外国人总对你业务的可持续性和售后服务心怀疑虑，更何况即使再自称是如何市场化的国家，总是存在一些让人很不爽的非关税贸易壁垒。
到了2000年，华立开始了国际化布局，我们决定去尝试“销地产”（在销售所在地生产），虽然制造成本会高一点，但产品售价也会高一点。我们第一步选择了泰国，先在曼谷租了一个厂房，派了一批生产骨干，发过去一批生产设备，搞了一个组装厂，说白了就是将产品的零部件成套发过去，以SKD、CKD的形式组装后供应泰国市场。万事开头难，一开始泰国当地的同行便联合起来与我们竞争，想将我们逼走。经过三年的坚持和坚守，我们在曼谷的工厂开始逐步扭亏为盈了，基本站住了脚。这时，我们觉得应该作长期打算，于是2004年我们在泰国安美德春武里工业区买了一块地计划自建厂房，2005年在泰国参加新厂建设开工奠基仪式结束后，我受邀去工业园开发商-安美德公司董事长邱威功先生的私人会所做客（因为华立是他的工业园中第一个来自中国的客户，他非常好奇，想进一步了解我们），宴会期间谈到了华立是否愿意与安美德合作在泰国罗勇府共同开发一个专门面向中国企业的工业园？相信未来会有许多中国制造业企业会像华立一样，从纯产品出口走向“销地产”，再到全球化生产布局，这是一件“利他又利己”之事，我和我的同事当即答应了。这就是泰中罗勇工业园最初的由来。之后，又有了中国政府于2007年出台政策鼓励发展境外经贸合作区、“一带一路”倡议、面对国内产能过剩以及国际市场竞争日趋激烈中国制造业开始纷纷出海拓展等一系列的“故事”。
由于华立成功开发了泰中罗勇工业园（截止2018年11月底，已有113家企业入驻，带动泰国当地超3.2万人就业，累计实现工业总值超100亿美元），眼下第二个北美华富山境外工业园也在如火如荼地建设中，又正好赶上了“一带一路”这个“风口”，所以许多人误以为华立是一家工业地产开发商。其实华立在境外（而且只是在境外）开发中国工业园纯属偶然之举，当初的出发点只是想将华立在海外拓展中的经验和教训分享给中国的其他制造业企业，让后“出海”的中国企业不要再去走一遍弯路、交一遍学费。当然，现在华立已经将境外工业园开发作为自身国际化发展战略目标中的一项战略投资来进行定位了，也初步确定了未来在全球开发运营“三大三小”中国工业园的战略目标，即在泰国（面向东盟和南亚）、墨西哥（面向美洲）、北非（面向欧洲、中东、非洲）分别开发一个规模达到10平方公里以上的中国工业园，同时适时在缅甸土瓦港、乌兹别克斯坦、乌干达再各开发一个3-5平方公里的小型特色工业园区。总体蓝图将有计划、有组织地助力1000家中小制造业进行产业梯度转移和发展。这“三大三小”境外园区的选址定位，除了按华立坚持的选址理念以外，还着重考虑了未来能开辟新的更快捷和成本更低、能规避一些国际敏感冲突点的物流通道。华立希望以自身在国际化经营开拓过程中所积累起来的经验、审慎细致的前期调研准备、以“利他即利己”的经营理念，帮助中国制造业以“门槛更低、风险更小、更易成功”的路径走出去，通过“抱团出海、抱团取暖、抱团竞争”的方式实现全球产能布局。在此过程中，也同样使得华立自身的产业在全球化布局中基础更扎实、更安全，协同能力更强。
无论是2001年中国加入WTO，还是2013年提出“一带一路”倡议，在改革开放的主旋律中，封闭意味着落后，唯有以全局的开放视野才能助推中国不断滚滚向前发展。
对内改革、对外开放，这四十年来的变革，作为亲历者最大的感受有四点：一是制度创新，激活了国家经济发展的动力；二是容忍非均衡，效率优先、兼顾公平，让胆大、勤劳、努力的一部分人先富起来了；三是人口红利，人多力量大，处处是市场；四是技术发展，每一次市场的大变革都与技术发展密不可分，包括当下的大数据、云计算、人工智能等新技术。对华立而言，我们的仪器仪表经历了从机械表到电子表再到智能电表的发展；我们的新材料产业从单一覆铜板到多系列的环保新材料升级；我们的医药产业，虽然客观上行业整体比较稳定，但也在不断创新药物研发，并从医药产品向医疗健康服务延伸。
2010年的时候，我个人兑现了自己当年50岁退休的承诺，卸任总裁一职、只保留了董事局主席的头衔，退居二线，做一名清闲的归园居士，给更多年轻人以锻炼的机会，而自己只做一名“教练”，从旁进行扶持和帮衬。当然，一辈子为企业的成长和发展忧心忧虑，说实话，我也想好好享受一下精彩的平凡生活，每天有充足的睡眠，闲时可以爬山运动，亦或者和老友聚聚闲聊。
但不管是处于何种状态，终身学习是我的习惯，所以在享受惬意的“退休”生活的同时，我在学习中关注到了整个宏观经济的变化，据我观察，有种强烈的变化即将发生，但具体是什么？我又说不上来。所以，为了弄清楚自己的疑虑，我花费了半年时间看遍了各种与互联网、新经济有关的书籍，也与各类的“朋友圈”进行了深入的交流。果不出所然，这些东西正在改变着社会，而且以我多年的商业经验，我觉得不是简单的周期变化，而是根本性的大改变。我当时结合华立的整体发展形势，莫名地开始担忧，在规则改变的情况下，如果华立还能惯性增长，那意味着错得离谱，或许隐藏着巨大的危机。所以，在2013年的时候，我亲自挑选了华立体系内各个产业板块的主要负责人与我一同开启了为期2年的游学探索，我们20多人一起“北上南下”深入具有代表性的优秀企业学习、交流、碰撞，目的是让还沉浸在传统发展中的华立高级管理者，可以亲身感知外部世界的巨变，触动他们开启新的思考。经过两年多的引灌、求索，我们从混沌中慢慢顿悟，并在2015年9月华立的45周岁生日庆典上，我以掌门人的身份，发出了华立告别过去、重新出发，拥抱未来、创新求生的号召，从那一刻开始，华立进入“老树发新芽”、转型升级再出发的征程，而我本人也被外界冠以“重出江湖”。
2016年1月，我代表董事局在华立论坛年会上发布了（2016-2025）华立十年大健康产业发展战略，拉开了华立转型升级再出发的新序幕。自此，华立在“一主两翼”的产业基础上，将以生态化、平台化的思维重构华立传统产业生态。从过去简单的做产品、卖产品向极致产品+延伸服务升级，诸如传统医药产业将从制药向医疗健康服务延伸，重构中医药生态、打造深入社区的“1+30+3+n”医养护联合体等；从做封闭的大公司向做开放的大平台转型，比如以五常603亩的原先“制造+办公”的产业园通过“腾笼换鸟”的顶层设计，打造成集创新/创业/生活/休闲/娱乐/生活/学习/社交为一体的、聚焦大健康产业的总部经济商圈。并且以互联网思维和工匠精神，创新驱动华立在新时代中从经营到文化，从文化到组织，全方位转型升级。2018年华立已经在路上两年了，并且在未来的很长一段时间，我们都将一直在路上，脚踏实地、坚持到底，直到最后的胜利。当然我最终还是要“隐退”的，我们不得不承认未来的世界是属于年轻人的，虽然我的“心理年龄”并不老，但与那些80、90甚至00后比起来，他（她）们属于互联网原住民，而我最多只是一个比较适应的“移民”。所以当我觉得华立已经不可逆地在新时代的道路上向前奔跑了，那就是我真正“隐退江湖”的时刻。
四十年恍如隔世，在浩瀚宇宙长河中，也许四十年还不及一粒尘埃，但是在人生岁月中，四十年光阴所形成的力量锐不可当，让我们向每一个伟大时代深情致敬，也向如今的新时代许下“持续奋斗”的诺言！
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