元代汪大渊在他记录中外海上交通的地理名著《岛夷志略》中记载，宋代以前，居住在东南亚一代的原始居民，吃饭时“焦叶为盘”“葵叶以为碗”，更多以“竹编”“椰壳”为器，即使居中亚的发达地区，也多以木器、金属器作为饮食器具，是中国瓷器的大量输出，改变了他们的进餐方式，影响了他们的饮食文化。连接中西方商贸的“丝绸之路”在一定程度上影响了世界文明的进程。

据史料记载，在1000多年前的南宋，中国商船已经到达东南亚各国，甚至进入印度洋，到达波斯湾各国。在那个完全依靠风力的帆船年代，商人们需要依靠南海的季风，秋冬季出航，次年才能借助西南季风回航。在长达半年甚至一年的海上航行中，他们置生死于度外，只能将命运交给变幻莫测的大海。

从古到今，“商人”都是一群勇于挑战，敢于冒险的人。企业家“entrepreneur”法语原意，就是指那些“冒险事业的经营者或组织者”。改革开放40年，中国同样孕育出一大批企业家，他们不囿于中国市场，敢于“走出去”，放眼全球，将中国制造、中国商业实践以及中国文化带到世界各个角落。

“下南洋”曾经是很多华人的致富之路。近年来，随着经济的稳健增长，东盟已经成为亚洲经济发展的中坚力量。之于中国，意义更为重大。放眼全球，在中美贸易摩擦等大背景下，东盟已经成为中国最重要的经济合作伙伴之一。投资东盟也成为中国企业踏出国门、谋求全球化发展的共识机遇。今天，在“一带一路”倡议下，东盟国家势必成为中国企业走向国际化的前沿阵地。

英国历史学家麦考莱曾说，“一个单独的激浪也许很快平息，然而潮流却永远不会停止。”一个强大的国家必须有一批强大的跨国公司，知名的公司不仅存在于本土，更要参与到全球性的竞争中去。

长江商学院希望能够寻找一批具有全球视野、全球资源整合能力以及全球价值对接能力的校友企业。作为中国企业国际化的领潮者，他们不仅在当地市场构建起可持续的商业模式，更以成为当地最受尊敬企业为己任。正是这些中国企业在全球各地的艰难拓荒和持续创新，才让中国经济有了源源不断持续向前的动力。

汪力成 华立集团股份有限公司董事局主席 长江商学院CEO首期校友

从泰国曼谷出发沿着高速路一路向东南，大约1个半小时车程，在一片绿树红花掩映下，泰中罗勇工业园（以下简称罗勇工业园）7个字就映入眼帘。作为中国首批境外经济贸易合作区之一，始建于2006年的罗勇工业园已经成为中国在东盟以及“一带一路”沿线的闪亮名片。

截至2019年3月，已经有120家中国企业入驻这里，据泰国政府统计，中国对泰国工业投资的40%就聚集在罗勇工业园。从电缆、新能源到整车制造，很多“中国制造”就是在这里开启海外“零”起步，进入了泰国、东南亚甚至全球市场。

罗勇工业园背后的“中国力量”，正是来自浙江杭州的华立集团，从表面上看这却是一个无心插柳之作，但深层次看，这是偶然中的必然。

从国内走向国外，从国外一座泰国电能表制造厂到遍布3大洲的海外工业园的平台运营商，在一步步的实践中绘就了今日华立的海外战略。

而这战略的背后解密就是6个字：“利他就是利己”。“没有什么大道理，把华立自身的泰国制造工厂的打拼经验无偿分享给更多需要“走出去”的企业，帮助更多的中国企业在泰国市场门槛更低、资源配置更高效、更易成功，这就是华立要在泰国做工业园的初心。” 华立集团董事局主席汪力成说。

在位于华立集团的一楼展厅中，有一段“生死回放”的长廊，在长廊的两侧图文并茂地记录着华立集团自成立以来在不同时期生死存亡的瞬间以及在成长之路上走过的弯路、踩过的地雷和犯过的错误。

负责讲解的华立员工会很详细地解说，比如华立历史上第一次的盲目多元化，从做加法到做减法；华立在死亡边缘的奋力一搏……

之所以将这些“历史”如实地展示出来，汪力成说，希望华立试错之路可以给其他企业有所借鉴，成功路径千万条，但失败的原因却有很多共性，在失败的案例中汲取经验，这样才更有意义和价值。

作为中国改革开放40年的百名代表企业家，汪力成始终坚信并践行“利他就是利己”的经营哲学，这6个字也为他一次又一次地打开全新的商业世界。

2000年前后，由于主营产品“电能表”在国内市场触达“天花板”，华立集团开始实施国际化的“销地产（销售所在地生产）”战略，第一步便是在泰国筹建第一座海外电能表工厂。

“如果中国产品只是贸易出口，想在当地市场立足很难，必须要实现供应链的本地化生产。”在汪力成看来，最初“走出去”的原因就是这么简单。

作为名不见经传的民营企业，没有国有背景，也没有雄厚资本，更没有今天这般开放大格局、大政策的支持，甚至没有一个会泰语的员工，就在一片长满椰子树和芒果树的荒芜田野上，华立开始了“白手起家”。

从0到1，点滴都在奋斗中，在多次围剿中华立实现质的突围，两年后华立电能表力压日本富士进入了泰国主流市场；四年后，华立电能表占据泰国市场30%的份额。

华立在泰国市场的开拓故事只是中国民营企业海外奋斗史的一个侧面。没有资源、没有资金，没有条件也要创造条件上，从无到有，从小到大，再从大到强，他们只能自我积累、自我滚动、自我发展。

因此，要想生存和发展，必须成为市场上最有竞争力的产品，归根还是要有自己的核心竞争力，“华立的任何决策都是从市场出发，从市场化的角度考虑的。”

作为民营企业掌舵人，汪力成能够依靠的只有市场，所以民营企业最大的一个特点就是贴近市场、了解市场，从市场中来到市场中去，以客户需求为中心。

华立在泰国市场的初显成功也引发了泰国当地最大的工业地产公司安美德集团的兴趣。邱威功是安美德集团负责人，他目睹了很多中国企业在泰国来了又走，其中不乏实力更为雄厚的大型企业，同样铩羽而归。

他很好奇，像华立这样的民营企业是如何在泰国市场站住脚的，这个经验是否可以复制到更多中国制造业企业身上？

邱威功的随心之问触动了汪力成内心的共鸣。回看华立在泰国的创业史，这一路披荆斩棘，从语言、员工、政策体制到工厂管理、社区关系，为了在一个陌生的国度扎下根来，这其中的教训和经验，笃信“利他就是利己”的汪力成愿意分享给更多中国企业。

双方一拍即合，而落地这个想法的载体便是境外工业园，模式便是平台化的运营管理。这就是泰中罗勇工业园启动的来源。

很多领导问过汪力成一个问题，那么多到海外运营工业园的企业，为什么华立可以把海外工业园做的风生水起？

“其实并不是华立能力强，也不是我们钱多，更不是我们水平高，只是出发点不一样。我们做决策完全出于市场考虑，而不是盲目跟风冲着各种优惠政策。

华立2006年在泰国建园区时，那时的开放程度和今日不可相比，就是在这样啥都没有的艰苦环境中活下来了，锻炼了我们的硬核，最近这五年我们搭乘国家‘一带一路’倡议的快车，自然提速发展”汪力成这样回答。

虽然海外工业园是华立无心插柳的结果，但说到运营，华立却是充分体现了中国企业家的商业智慧。一般理解，工业园就是工业地产开发，大部分开发商是在用地产思维运营工业园，但罗勇工业园，华立却是完全站在制造企业产业链配置需求的角度。当一家制造企业到一个陌生的国土建厂、生产、开拓市场，它的痛点是什么？需要解决什么问题？

哪些制造业企业适合到泰国发展？“做房地产并不是华立的强项，但是如何在泰国成功建厂，并完善全球资源配置，这是华立的强项。所以，最近虽然有许多企业想去泰国投资建厂，但直接就被华立劝阻了，这也是华立与其他境外工业园不同的招商方法”汪力成很自信。

比如华立派到园区的管理层大部分在国内管理过制造工厂，这样才能理解客户，抓住客户痛点，与客户同频，为客户解决实际问题。

从“翻译”到帮助一个企业注册、税务登记、银行开户、BOI申请到劳工招工、工厂建筑咨询、专业证件的申请，“我们知道外来企业在想什么，会有哪些忧虑，会碰到什么问题，这些问题需要通过怎样的方式去解决。因为我的团队在泰国已经有多年的创业经验，我们的经验完全可以共享给我们的入园企业。这样，每家入园企业都可以少走很多的弯路。”泰中罗勇高级顾问徐根罗说。

2015年华立将海外工业园由财务性投资升级为海外战略性投资，制定了以“三大三小”境外工业园为载体的构建海外生态战略目标，其中至少帮助1000家中国制造业低成本、低风险、高效率地“走出去”。

在墨美边境墨西哥一侧，华立第二个工业园北美华富山工业园也已全面启动。今年3月初，第一家入园企业正式投产。当前，华立正在紧锣密鼓地推动中越边境产业园平台建设。

接下去华立还将着手布局第三个大型工业园——北非工业园及中亚和东非的3-5平方公里的小型特色工业园。这“三大三小”境外工业园也是华立作为领头大哥号召和带动更多中国制造业企业参与“一带一路”国际产能合作的重要输出载体。

“其实帮助了别人，最后对你来说还是有利的。”现在与华立站在一起的是中国企业集群，“我们称为‘抱团出海’。这样每个企业的安全感大幅度提升，抵御风险的能力就要强得多，许多资源可以共享。

尤其是对那些中、小制造业企业，他们在自己的行业功底很深，但对于国际化完全没有资源和经验，贸易出海风险极大。”与自己当年在泰国单打独斗相比，现在包括华立在内的中国企业不仅提高了市场竞争力，而且在当地市场的话语权和影响力都更强了。

杭州富通集团，过去在东盟市场份额几乎为零，现在已经成为泰国光缆市场份额第一品牌，并很快占领了东盟市场。

泰国的实践也让华立的思路不断升级，从原来的工业地产模式，进入到2.0版本，为中国企业在境外平台提供一个全方位的生态服务平台，未来还将向3.0版本的提升，为境外企业提供相互成就的增值服务。

“平台集聚了、企业集聚了，不怕找不到持续盈利的模式。而且这种盈利模式是双赢的，这就是我们在境外运营工业园的意义所在。”在汪力成看来， 只有一个利益分配大家都认可的商业模式才可以持久，“如果你的利益照顾到了，别人的利益没有，甚至是损害的，这个商业模式一定不可持续。”

尤其在今天中美贸易摩擦的大背景下，国际贸易游戏规则已经发生巨变。中国加入WTO以来的高成长时代已经结束，未来将是一个新的时代，中国企业将面临一个更为复杂的国际环境。

在这个背景下，中国制造业如何能够在全球有竞争力，能够持续发展？“中国企业在国内拼命大量生产，然后低价卖到全世界的时代已经结束了。

在这个背景下，在大变革时代，华立正好参与其中，能够为其中做一些帮助和贡献，于我而言，这是一件非常有成就感的事情。”汪力成说。

披汕是泰国人，目前在富通公司担任生产制造科主管，目前泰中罗勇工业园有3.2万名泰国员工，他们过去是月收入不足5000泰铢（折合人民币1000元）的农民，现在则是月收入超过15000泰铢（折合人民币3000元）的产业工人，还有更多像披汕一样的泰国人，已经通过各种培训项目，从生产线走上了管理岗位。

“到一个陌生的国家，在那里投资建厂，对这个国家的同行肯定是一个坏消息，但这很正常。外国企业到中国来投资，也曾经被看作是‘狼来了’。但对于这个国家的消费者，却是个好消息。”

目前罗勇工业园的企业已经可以辐射整个东盟市场，甚至欧盟、美国， 罗勇工业园的中国企业在实现商业价值的同时，也为当地带来了就业、税收，带来了GDP的拉动、带来了周边上下游产业的协同。

安美德集团大众有限公司首席投资官黄春顺曾表示，罗勇工业园促进了当地基础设施建设发展，带动了泰国房地产投资和旅游等产业的繁荣，同时中国新技术、新材料企业入驻园区，“有力支持了泰国产业体系的发展完善”。

而且，泰国“东部经济走廊”战略同中国“一带一路”倡议高度契合。泰国副总理颂奇表示，“一带一路”倡议加强了沿线国家和地区基础设施、物流等方面的互联互通，与“东部经济走廊”建设对接后，将极大助力泰国经济发展。

除了商业目标，华立也在带动园区中国企业努力融入当地社会。在汪力成看来，“中国企业国际化难度最大的还是文化相融，也就是价值观对接。”中国企业的管理者最大的优势是勤奋，但是无论在泰国还是欧美，如果想要落地生根，仅有勤奋是不够的，必须要用当地人的思维去经营和管理企业。

这其中最重要的一点就是人员本土化。在华立人员本土化分两步走：在国际化早期必须由总部派出管理团队，否则当地企业会与总部目标、理念脱节。

但一旦在当地站住脚，必须实施人员本土化计划。“一定要用当地人，而不是从中国派人。否则与当地员工、当地社会的沟通都会出问题。”汪力成这样认为。

现在罗勇工业园开发公司的泰国员工超过90%，大量聘用泰国当地员工，使得这里的企业可以更好了解泰国文化，与当地社区融合。罗勇工业园还开设了各种职业技能培训，为当地人提供更多的职业机会和晋升渠道，这些人将是未来当地管理核心骨干团队。

华立甚至还鼓励中国派驻泰国员工在当地扎根，比如公司鼓励与当地人通婚。“因为你既然要去泰国公司工作，就要热爱这个国家、热爱这个民族，热爱泰国的文化，否则你怎么做得长久呢？如果你天天觉得我是外国人，完全就是短期行为。”

经过20多年的国际化征程，中国企业也在慢慢成熟。在泰国，罗勇工业园通过大使馆、商会引导中国企业履行社会责任。救灾、扶贫、助学，园区的企业都积极响应。

“改革开放40年，改变了一件事情，原来我们出去外国人根本看不起，认为我们很穷。现在我们因为有钱，走到哪里他们都很羡慕，但是我们要的不仅仅是羡慕，更是真正被别人发自内心的尊重，这就是我本人的心目中的‘中国梦’”。

汪力成认为，“ 被别人发自内心的尊重并不是有钱，而是言行、价值之中真正成为一个有利于社会文明进步的，让人肃然起敬的一个人或者一家企业。”

虽然从国际化的角度，中国企业跟欧美、日韩比还是一个小学生，这条路还很长，但是这些都需要在逐步国际化的过程当中，慢慢去学习和改变。

“虽然中国企业在国际化过程当中遇到的问题还是很多，但是这些问题都很正常。只有去尝试了，才会发现问题，才会改变自己，才会慢慢地把自己真正成为一个国际化的公司。”

汪力成觉得，中国企业不应该妄自菲薄。“中国企业其实已经不是以前的中国企业了，一旦走到国际市场，已经感觉到背后代表的是民族，代表的是国家，这种责任感就会油然而生。” 

“华立的梦想从来不是成为一个最大的企业，或者最赚钱的企业，而是能够成为一家受人尊敬的企业，这样才会成为一个百年企业。”回顾自己40年企业管理生涯，汪力成说“如果从头来过，我可以做得更好。”身为企业掌舵人，“责任”是汪力成心头重担。

“要对自己的客户负责，对员工负责，对所有的利益相关者负责，还要对这么多年一路走过来，曾经帮助过你、支持过你的人负责，这就是责任。”

“全球贸易博弈会永远存在，在这个背景下，华立能够在其中做一些协同和贡献，我认为这是一件很有成就而意义的事情。”利他就是利己，汪力成笃信，“一个善意对待别人、对待社会，用责任情怀去践行历史使命的企业，最终也会有福报的。”